[时间：2014-08-25 10:20:59] [点击：17462] [分类：供应链案例分享]
《财富》杂志评选的全球最具竞争力公司中，亚洲只有15家入选，其中香港有两家，它们既不是李嘉诚的和记黄埔、也不是新鸿基地产，而是多数人并不熟悉的利丰集团和ESPRIT公司。作为香港最大的贸易企业，利丰集团以轻资产的形式扩张，它没有自己的工厂，也不拥有供应链的任何一部分，但这并不妨碍它的供应链管理案例却被哈佛商学院写进教材。
2001年，可口可乐公司找到一家香港的合作伙伴，要求生产一款用于在圣诞节期间促销可乐的圣诞树玩具。这棵聚乙烯制成圣诞树约莫1英尺高，消费者积攒一定数目的可乐瓶便可兑换此赠品。
这个任务看起来多少有些“疯狂”，因为可口可乐市场部人员提供给这家香港公司的只是一个初步的想法和一张草图。要知道，从草图变成质量过关的产品要经过设计、塑造模具、生产、质检等多个环节。此外，产品生产出来之后还要坐船35-40天，方可从香港运输到可口可乐总部。
最终，这家香港公司还是出色的完成了任务。10月份，两百万棵圣诞树分成七个集装箱运至可口可乐公司，促销获得了巨大成功。从设计到生产最后送到客户手中只用了10周时间，该案例被业界奉为供应链管理的经典课程。
这家让可口可乐公司在圣诞节促销中非常成功的公司便是利丰集团。成立于1906年的利丰集团是世界上最大的贸易和采购公司之一，旗下有贸易、物流、经销以及零售四个板块。
尽管利丰集团能为客户生产各种各样的产品，但它自己却没有一家工厂。利丰将工作的重点放在整个供应链流程设计和关键点的控制，而将生产、仓储、物流等外包给供应商，从而打造一条虚拟的供应链。
虚拟供应链是如何构建的?利丰在这中间扮演什么样的角色?在虚拟供应链中，如何把控和管理供应商?《第三只眼看零售》来到利丰集团位于上海市的华东区总部。利丰发展(中国)有限公司副总裁林至颖为笔者详细解读了利丰模式。
没有工厂的生产者
再回到文章开头的案例。可口可乐公司定制的圣诞树工艺颇为复杂：圣诞树的底座有辆小火车，树上点缀着的彩灯，以及可乐瓶、圣诞老人和北极熊做装饰。当电源开启后，圣诞树会响起音乐，树干会中有一盏白色小灯旋转发光，灯光通过装饰物将舞动的星星、可乐瓶、圣诞老人等形象投射到墙上，圣诞树底部的火车也将环绕运行。
从生产角度，这棵圣诞树涉及塑料模具的开发和电子元件的采购，仅塑料的配件需要上百种模具。按照正常的生产速度，至少要一年时间才能生产出这样的产品，而客户需要在圣诞节的前一个月抵达目的地，再加上路上的运输过程，留给利丰的时间不多。
为了极大程度降低客户的成本。利丰迅速将此项目进行了分解：在中国香港进行圣诞树的加工，因为这里有熟悉的工厂和合作默契的供应商;在中国台湾进行电子元件的采购，因为那里的有中国最好的芯片制造商。
为了节省时间，利丰找了香港三家毗邻的工厂进行圣诞树的生产，便与相互共享技术和物料。三家工厂开足马力同时生产，提前了进度。
而利丰集团自己做的工作就是生产管理，密切监督三家工厂生产的品质、进度，为的是让三家工厂生产的产品一模一样，“就像一家工厂生产出来的一样”。此外，利丰集团还制定了紧急预案：一旦电子元件不够用，公司立马派员工乘飞机去台湾直接购买。因为，与因物料短缺而引起的停产相比，200美元的机票钱简直是小菜一碟。
“这个案例能反映出利丰供应链管理模式的特点，它没有自己的工厂，而是通过将订单分解到不同的供应商来完成产品的制造，利丰把控整个供应链的关键环节”。林至颖告诉《第三只眼看零售》。
利丰集团在全球40多个国家和地区拥有15000多家合规供应商，它们是生产商、运输商、甚至是设计公司和市场营销公司。这15000多家供应商形成了利丰的供应商网络，平时它们各行其是，一旦利丰有需求，它们立即响应，构成利丰供应链的环节。
之所以称之为虚拟供应链，是因为平时这条供应链是不存在的。一旦利丰集团接到的订单，利丰会根据客户的需求，在15000多家供应商中选择合适的合作者来构成供应链，帮助客户完成目标。而随着项目结束，这条供应链也随之消失。在整个供应链管理中，利丰集团充当“网络协调员”的角色，仿佛乐队中的指挥，协调每一个成员的节奏。
为何利丰能够让如此庞大的供应商网络运作自如?哈佛商学院做了这样的总结：“利丰与众多供应商的所有者和管理层有着密切的联系，它对各个供应商的生产能力和业务习惯全面了解。利丰把从供应商网络中所带来的利益传递给客户，并且重视与供应商之间建立信誉。因此，供应商通常会优先处理利丰的订单。”
对于利丰这种虚拟供应链。哈佛商学院认为其核心是“轻资产营运”。该模式的好处是不用将巨额资金投在厂房、机器等固定资产上，而把资金用于扩大经营规模，务求以最少的资源，做最多的生意。例如，把投资用于推进可为客户创造更高价值的信息技术或者员工培训。
轻资产营运模式得到了林至颖的印证。“这估计是利丰少数自有的物业，”林至颖指着位于上海宜山路2000号的利丰大厦告诉《第三只眼看零售》，“利丰没有自己的工厂，仓储、车队以及办公室大部份都是租赁的，以求减少固定资产的投资，资金运用也比较灵活”。
分解价值链
2009年5月30日，利丰集团接到一家美国零售商的订单。对方订购30万条男式斜纹布工装短裤。接到订单后，利丰集团在自己的供应商网络中，迅速找到了最合适的供应商，并将这一订单进行分解，外包给不同供应商，并组建一条虚拟供应链。
一个月后，30万条男士斜纹短裤按要求出货了。为了实现客户利益最大化，利丰将订单进行了如下的分解：纽扣来自中国内地的供应商;拉链来自日本的供应商;在巴基斯坦进行纺纱，在中国内地织成布，并进行染色;最后由孟加拉国的供应商缝制完成。由于客户给的时间紧迫，利丰将制定了三家工厂同时进行。
上述案例可以反映出利丰供应链管理的另一特征，以客户利益最大化为核心，将订单分包给在某方面有专长的供应商，从而实现成本最低，品质最优。
对此，利丰将其解读为“价值链的分解”。“利丰并不拥有供应链的任何一个部分，我们更愿意在一个更高的层次上管理和协调。要创造价值，就要了解价值链的整体概念。”利丰集团主席冯国经表示。
事实上，利丰遍布在全球40多个国家的供应商网络使得它有足够的资源，在全球分解和重组价值链。再以利丰为一个加拿大客户制作羊毛大衣的供应链为例。基于全球供应商网络，这件大衣的组成如下：羊毛线来自新西兰;染料来自瑞士;织布来自杭州;衬里布来自韩国;口袋布来自湖南;滚边、纽扣、金属配件来自深圳，最后在深圳完成大衣的制造。
为了利丰集团要煞费苦心将订单分为如此多个内容，其“价值链分解”的依据何在?利丰研究中心对此案例做了如此解读：“如果只重视价格因素，不把客户的需求及最终消费者的感受作为组织供应链的核心考虑，这家大衣的原材料便不会来自各个不同的国家与地区。由于大衣供应加拿大市场，定位为中高档服装，所以选择在新西兰采购羊毛，而瑞士的染料配合新西兰的羊毛才能有最好的效果。大衣内的里布选择了韩国料子，是因为它比中国内地提供的里布轻，配合羊毛的质感，可令整件大衣轻柔舒适。大衣其余部分在中国内地采购，是因为那里能够提供最佳的技术和价格。从这件大衣的组合，我们可以看到利丰对客户需求的重视，整条供应链都是围绕着客户利益组织的。”
宏基集团创办人施振荣在1992年“再造宏基”时提出了有名的“微笑曲线”(Smiling Curve)理论，以作为宏基的策略方向。施振荣认为，产品附加值的提升在于前期的研发和后期的品牌塑造，而中间的生产、配送等过程处于价值链的底端。一个商品的价值链从研发、生产，配送到最后的品牌推广，形成如同微笑嘴唇一样的曲线。
微笑曲线后来被管理界广泛引用。事实上，利丰集团的价值链分解与微笑曲线有着异曲同工之妙。利丰将自己的工作放在产品研发、方案设计、流程管理等处于价值链高端(也就是微笑曲线两端)的地方，而将成产、配送等价值链底端的部分外包给供应商。这边是利丰创造价值的地方，也是其核心竞争力。
冯国经对此有着更为贴切的比喻：“软三元”。“一件商品在美国的零售价是4美元，其生产成本仅为1美元，要再减少实在困难，只有从另外的3美元入手。这3美元就是供应链各个环节的价值，包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售以及信息和管理。从这个方向思考，企业尚有很多机会可节省成本，增加利润，而供应链管理的重点就在这‘软三元’内的工作。”
利丰是如何在“软三元”中攫取价值的呢?利丰旗下的莱特公司具有发言权。莱特公司是利丰旗下的贸易公司，为德国成衣进口商Llody Vertreb采购和生产各类服饰。莱特公司生产的成衣主要销往欧洲各地，其中德国占了公司约9成的业务。此外，希腊、比利时、日本的客户也向莱特公司采购商品。
按照“微笑曲线”理论，价值链的最顶端是产品的研发和设计。因此，莱特公司将供应链延伸到了初始端。莱特公司不仅仅为客户提供成衣制作，而且还帮助客户设计衣服。每一季，莱特公司的设计部员工都会到各大“时装都市”，如巴黎、伦敦、纽约和杜塞尔多夫收集最新的时装设计潮流信息。
“这些设计师往往通过市场信息能够判断出第二年服装的流行款式和颜色。我现在身上穿的这件衣服事实上已经在去年的时候就被设计出来了。”林至颖指着自己身上的外套表示。
收集到足够多的信息后，莱特公司设计部员工根据收集来的最新流行趋势进行成衣样品的设计。这个时候，设计部与采购部的员工相互协调，选择更合适的布料来制作样品。样品设计出来之后，就会连同布料用量的资料一起送到客户手中。
最后，客户选定了莱特公司提供的样品后，便下了订单。接收到订单后莱特公司开始进行原料采购、组织生产、质量检验、包装贴签最后运输到客户手中。
莱特公司通过对产品研发、采购、分配生产、配送等一系列过程的参与和把控，为客户降低了采购成本，节省时间和费用。而利丰的利润也来源于此。与传统贸易过程中供应商与客户相互砍价谈判有所不同。利丰集团通过分解价值链，帮助客户节省成本，而自己则获取订单合约上订明的佣金。
供应商管控
利丰集团的核心竞争力在于庞大的供应商网络，它们就像守卫在秦陵里的兵马俑一样，随时准备相应利丰的号召。可问题是，利丰的供应商有15000家之多，分布在全球四十多个国家，员工总是多达200万人，如何管理好它们?
利丰有三个途径来管理供应商。首先是订单控制。据了解，利丰分配订单的原则是占到该供应商30%-70%的产能。一方面，订单量之大使得供应商不得不对利丰的订单尤为重视，另一方面，利丰给予它的订单在它能力范围之内，其质量和速度完全跟得上利丰的需求，此外，利丰留给供应商空间接纳其他订单，从而有机会学习新的技术与能力，最后为利丰服务。
其次是协助供应商升级。由于利丰集团客户群广泛，供应商与利丰合作，有机会从制造低档产品升级到制造高级产品。利丰提供重要的激励措施给供应商，使得它们改进自身现有的技术标准。利丰员工为每一类产品提供了详细、可测量的标准，并且严密监测供应商的产能水平和产品质量。在这样的要求下，供应商水平不断提高。
最后是日常监控。利丰集团质检员经常直接进入供应商的工厂，检查供应商是否严格按照利丰客户的标准进行生产。如果发现不按照协议生产，利丰就会与供应商进行协商改善，如果供应商还是不能达标，利丰则放弃与该工厂的合约。
可见，利丰集团采用所谓“大棒”+“胡萝卜”的策略来管理供应商。一方面，给它提供订单，让它赚到钱，另一方面，有给它规定严格的纪律。据了解，利丰集团设立了一套供应商守则，其遍布全球的供应商必须遵守。该守则主要根据相关国家的法律以及国际劳工组织的主要公约而制成。
利丰集团在供应商的甄选上非常严格。在《第三只眼看零售》获取的一份利丰集团资料显示，仅仅供应商申报给利丰集团的评估指引就要7个小节之多。分别是，首页、供应商及工厂概括、行为守则、机器设备清单、工厂照片、工厂营业执照(复印件)、工厂出口许可证(复印件)。
如今，利丰集团在全球雇佣了超过100名内部监察员，对利丰的供应商进行评估并监控其是否遵守各项规则。据了解，利丰集团将不合格的供应商分为“持续改善”、“立即行动”和“零容忍”，情况依次严峻。一旦某家供应商被评为“零容忍”，这意味着它将被利丰逐出其供应商体系之外。
联商网特约评论员 赵向阳/文