从实行同行业倒旗联合到组建供应链集团

中捷环洲在推进制造业与物流业联动发展中成长

·浙江中捷环洲供应链集团股份有限公司·

浙江中捷环洲供应链集团股份有限公司（前身是浙江环洲钢业股份有限公司），经营范围涵盖物流信息咨询、金属材料销售、加工、配送、仓储等生产性服务以及实业投资。2008年实现销售23.55亿元，与去年对比增长17.23%。

浙江环洲钢业股份有限公司自2001年成立以来，依托玉环县汽摩配产业基地和大麦屿港口优势，坚持“质优价廉、九鼎一言”的经营宗旨和“真诚为客户、服务到永远”的服务理念，倡导“以责任服务社会，以创新谋求发展”，努力为广大汽摩配件客户提供“高品质、低价位、多品种、优服务”的钢材销售和配送服务。努力把环洲打造成“打造台州先进制造业基地的排头兵”。

八年来企业从倒旗联合重组到现今组建供应链集团公司，在推进制造业与物流业联动发展中成长。连续三年“中国民营企业500强”，并获得“中国服务业500强企业”、“浙江省服务业百强企业”、“浙江省重点流通企业”等荣誉。

倒旗联合，打响品牌，成为块状经济整合的典范

伴随玉环汽摩配件产业的快速发展，玉环钢材经营市场混乱状况日益严重，竞争无序，场地、资金、环境问题等困扰着钢材企业的发展。

2001年8月，玉环县7家钢材经营企业在当地体改部门的指导下实行倒旗联合重组，成立了浙江环洲钢业股份有限公司。企业倒旗联合，按规范的股份公司制度，实行了所有权和经营权“两权”分离的模式运作。企业倒旗联合后，企业经营规模进一步扩大，增加了在钢厂的话语权，进一步保障了钢材资源。钢材采购由原先的陆路运输，改为水运，直达大麦屿码头，直接降低了运输成本。公司将钢厂给予的政策优惠和降低的运输费用直接让利给汽摩配件生产企业，使其每吨受益不少于100元，有效地降低了玉环汽摩配件生产企业的生产成本。同时也打响了环洲钢业“高质量、低价位、多品种、优服务”的服务品牌。环洲成立后，前三年钢材销量、营业收入、企业利润和上缴税收总额年均增长56%、96%、77%、和125%。2004年进入全国民营企业500强。

墙内开花，墙外香。环洲钢业实行同行业倒旗联合重组的模式一开始就受到了省、市体改部门的高度关注。2001年9月5日《台州体改信息》编者按指出：环洲钢业的联合重组，是“台州的一例典型，也是块状经济走向整合的一种模式”。《浙江省体改内参》（2001年11月9日）编者按也指出：“联合重组形成规模经济，是我省作为中小企业应对入世增强市场竞争力的战略选择。设立‘环洲钢业股份有限公司’是我省部分中小企业自觉走联合之路的有益实践”。2004年11月13日，国家体改委经济运行局副局长贾银松到环洲钢业实地考察后说“我们过去说股份制是国有、集体企业改制的主要表现形式，‘环洲’经验告诉我们，民营企业也是这样，也要建立现代企业制度，改革的方向是对的”。

环洲钢业公司以规模经济为主导，以降低进货成本为突破口，以低利润形成竞争力，并整合区域内钢材经营行业价值链，在推进制造业与物流业联动发展中成长历程也赢得了地方政府的好评。2004年7月，台州市委书记蔡奇考察环洲钢业后指出：环洲钢业的建立是企业联合重组的一个样板，是典型、是体制创新，为台州其他中小企业强强联合，怎样做大做强，提供了一个很好的示范。环洲钢业为打造先进制造业基地起到了排头兵的作用。要打造先进制造业基地仅仅靠工业企业、生产领域的作用是不够的，还需要物流企业的努力和流通领域的配合。环洲钢业的确已朝着现代物流方向发展，不仅仅是一个原材料的配送问题，还是半成品加工以及定向配送汽摩加工企业，从而形成第三方物流。环洲钢业是依托大麦屿而发展的临港型企业，同时其发展战略也非常明确，提出由企业物流—行业物流—社会物流的三级发展阶段。“环洲”要成为打造台州先进制造业基地的排头兵。

强强联合，借势发展，“中捷环洲”驶入快车道

2005年，在企业发展的同时，企业成长中的一些问题和薄弱环节也逐渐暴露，诸多方面面临挑战。面对困境，公司冷静分析企业现状，认为只有进行变革，以创新求发展，才能从根本上解决企业所面临的问题。公司审时度势，最终确立了“实行股权重组，重建法人治理”的变革方案。2005年12月，公司实行股权重组，中捷控股集团以51%股份控股环洲，实现“强强联合 ”。

股权重组后，中捷环洲公司借势发展、优势互补，在原先基础上制定了《中捷环洲现代物流战略发展规划》，提出了“立足于金属物流，充分发挥强大的信息、加工、仓储、码头装卸、配送功能，利用已经建立的网络整合社会资源逐步发展大物流，最终把环洲打造成为浙东南最大的现代物流电子商务平台，到2015年，在以码头等基础物流设施的支撑下，实现企业销售收入120亿元。”的战略发展目标。并进一步明确了“做强做大金属贸易主业；做深做特金属材料延伸加工；积极拓展现代物流配送业务；加快信息平台建设”的工作重心。其主要措施是：

——积极借鉴中捷控股集团先进的管理模式，全面推行“母子公司管控模式”。基于战略，人力资源，财务管控建立基础运作平台；通过信息管理与报告体系建立信息流；通过流程管理控制点；通过信息日报建立信息对称。通过投资管控、经营计划管控、审计管控、财务管理、人力资源管控、信息管控六条职能管控线；积累独特的集团公司管理资源，获得更高的回报和更高的战略控制力，获得制度和流程优势、战略优势。

——进一步深化钢铁贸易，推动钢铁流通产业化。立足钢材流通主业，改变传统“三差”（时间差、空间差、批零差）的简单买卖方式，加快现代流通转型，不断创新经营业态，调整经营结构，转变增长方式，实现机会贸易向常态贸易的转变。通过“控资源、扩渠道、拓市场”，逐步扩大经营范围。先后成立浙江环洲铸造材料有限公司、浙江环洲建材有限公司、浙江环洲钢板有限公司，经营由单一的工业用钢材向生铁、钢板、建筑用钢材发展，形成覆盖汽摩配件产业所需原材料的较完整的价值链。努力加快发展玉环汽摩产业，打造先进制造业基地提供专业化、规范化、社会化的服务支撑体系。

——做深、做特金属延伸加工，开展年产400万只汽车等速万向节内球笼精密成型加工技书改项目。公司通过开展年产400万只汽车等速万向节内球笼精密成型加工技书改项目，采用精密温锻成型+冷精整联合工艺生产汽车等速万向节内球笼毛坯，提高了产品的精度，提升了产品成材率和产品性能稳定性，减少了大量后续机加工，大大降低了汽摩配件企业的生产成本。据统计，仅今年1-8月份，累计生产球笼160余万只，占玉环市场的60%以上。

——加快网络布局，推进物流配送体系建设。根据公司“立足玉环、扎根温台、覆盖浙江、挺进长三角”的网络布局总方针，先后建立了浙江国联钢铁有限公司（杭州）、中捷环洲（台州）金属材料有限公司、温州分公司、上海项目部和无锡项目部。进一步增强了公司分销能力、拓展市场空间、为实现服务前移、提高市场占有率打下了坚实的基础。同时，公司组建台州捷特物流有限公司，建立企业自身物流配送体系，逐步推行共同配送、即时配送和准时配送新模式，形成了钢材从采购到加工直至配送给终端用户的完整物流链。现已形成拥有自有车辆50余台（辆），挂靠车辆百余辆，年物流配送能力数十万吨。

——推动信息化平台建设，提高快速反应能力。市场的竞争在于速度，速度则取决于流程。公司通过进一步完善锐智ERP信息管理系统，将信息流、资金流、物流三流合一，提高管控的能力和效率。同时，建立客户远程查询系统，为客户提供全方位的服务。从而实现企业各环节及整个物流过程的联动发展。

从容应对，加快转型，探索供应链管理新模式

突如其来的金融危机，对钢材流通行业产生了巨大冲击：钢材需求量锐减、销售量严重萎缩，钢材价格倒挂，资金回笼压力大，行业生存状况严重恶化，亏损严重。面对严峻的形势，公司深切地认识到：作为产业链的中间环节，企业唯有与上下游建立互利共赢得长期合作关系，促进产业的联合，资源整合、力量聚集优化，开创相互链接、功能互补的市场环境，才能使现有的困难局面得到根本改善。2009年9月，企业正式更名为“浙江中捷环洲供应链集团股份有限公司”，开始供应链管理新模式的探索。

——控资源，建立合作、共赢的新机制。将采购中心搬迁至杭州，便于钢材信息的收集，有利于更好地把握市场行情。同时，积极探索与钢铁生产企业建立战略合作联盟，强调与钢材生产企业的合作，降低钢材行情波动所带来的经营风险。

——拓市场，制定供应链整体解决方案。随着时代的发展，客户不仅仅需要价格上的优惠，更重要的是要质量、供货期、服务、后边连续订单跟踪及系统业务的整合能力能跟得上。这就要求我们需要从供应链服务出发，为客户做诊断、发现、剔除那些不必要的环节。以为客户提供整体解决方案，提供专业化、系列化的服务赢得客户，占领市场。

——扩网络，挖掘新的增长点。随着甬台温铁路的全线贯通，国家加快发展海西经济区若干意见的出台，以及国家加快中部建设的逐步实施，新的经济增长点已经开始显现。通过整合重组，优化资源配置，接轨“海西”经济区，抢占“海西”钢材流通制高点，争做钢材流通“先行者”；同时，溯长江西进，建立中部钢材物流中心，实现跨越式新发展。

——挖“活水”，试行供应链融资新模式。通过加深与银行间的合作，扩大基于存货支持给予供应链融资规模，缓解资金压力；开展基于应收帐款支持给予的供应链融资，减少应收帐款占用，降低应收帐款风险。

对于供应链管理模式，未来的路还很长。但是，我们坚信：通过打造自身核心企业，携手融合钢铁生产企业、下游客户和金融服务企业，稳步推进制造业与物流业联动发展。积极借鉴先进发展模式，充分运用各方面的有利条件，从而建立钢铁物流战略合作供应链，提升企业自身的竞争层次、竞争能力，实现企业由浅层次的“提高竞争力”，向 “培植持续的核心竞争力”方向转变，最终实现中捷环洲现代物流战略发展规划，真正把环洲打造成一艘“现代物流航母”。